Главные ошибки, с которыми сталкиваются руководители учреждения при финансовом планировании. Решение проблем по частям, метод кнута и пряника и распределение задач - что из этого полезно, а что вредно, рассказывает директор научно-образовательного центра развития непрерывного образования, член-корреспондент Академии профессионального образования - Лилия Адисовна Кравцова.

«Те, кто сдавал отчеты, ещё в период 80-90-ых очень хорошо помнят, что до двух часов дня 31 декабря все деньги на счетах организации должны быть обнулены. То есть все, что мы заработали в текущем году, а мы с вами кредитная организация, которая получает деньги от государства, чтобы эффективно вложить их в наших детей. И когда мы с вами оставляем деньги на счетах, значит дети не получили чего-то, мы с вами не выполнили гос задание, не обеспечили в полном объеме обеспечение гос услуги, не выполнили нормы по пребыванию детей и сотрудников в нашем учреждении. Потому что что-то не успели отремонтировать, что-то не заявили вовремя для ремонта .

Деньги, которые заработаны за год, за исключением инвестиций, которые вкладываются в объекты незавершенки, вы знаете, что это такое, когда объекты ещё в пути, услуги и товары в пути. И наша задача то, что по гос заданию выделено на этот год, должно быть обязательно потрачено. В противном случае, ни о какой эффективной работе управления говорить мы не можем.

Что такое рынок? Спрос – предложение. Есть личный спрос, общественный, производственный. Но в условиях глобализации возможны рыночные отношения? Ну, какая конкуренция? Вот приехал германский институт, тут же вам раздал деньги. Вот школа Холмогорова, это МГУ-шная математическая школа в каждой республике. И вот говорит директор школы, куратор: «Когда был Ходорковский, нам столько денег давали, никто ничего не спрашивал». Но вообще всегда надо задавать вопрос – за что вам дают деньги?

Когда мы поняли, что идет гуманитарная катастрофа в национальной системе образования, что гуманитарные технологии оказались серьезными, мы вспомнили о планировании, об эффективности. И сегодня инструмент планирования на стратегическом уровне - это индикативное планирование, то есть по индикаторам. Выбираются индикаторы, по которым планируются алгоритмы достижения этих числовых значений, показателей. И планирование сегодня поставлено в основу, я его рассматриваю как основной инструмент управления организацией, или как управленческую технологию.

Обычно я управленческой технологией в системе планирования называю инвентаризацию. Вот вы её все делаете определенным образом – карточка в бухгалтерии, номер присвоили, есть бутылка – отчитались, все деньги потрачены по целевому признаку. А зачем куплена эта бутылка? Бухгалтерия задает себе такой вопрос? Никогда. Кто должен задавать этот вопрос? Каждый руководитель. Если я трачу на что-то деньги, я должна знать, зачем это делаю. И планирование, которое охватывает это, обратите внимание, что в определении планирования нет комплекса показателей, это комплексный процесс. Это динамика вашего функционирования и развития.

Что значит функционирование? Это значит все ваши операционные действия в течение месяца, квартала, полугодия, года. И этот процесс, а в течение года вы принимаете решения, а иногда надо на дню принимать до 10 решений, а это плохо. Это уже система не управляется. Если количество решений в день превышает 3, дальше начинаются проблемы. До 5 по инерции система работает, а после 5 – она идет вразнос. Поэтому что непонятно что должно быть сделано, кто должен это сделать, как и в какие сроки? Вот эти позиции включают показатель планирования.

Почему я подчеркиваю слово планирование? Есть план, есть план-график, и в 44-ом, и в 223-ем законе, все, что закупки, чем они отличаются? Планирование – это процесс, который охватывает все сегменты вашей организации. Какие сегменты? Вы в течение дня контролируете, учитываете, анализируете, планируете, и принимаете решения. И все это, вам известно. Но насколько часто вы прибегаете к использованию в действии взять и проконтролировать, взять и проанализировать, сколько раз за год вам удается это сделать? Ни разу.

Вы понимаете, на рабочих местах я бываю, стажируем мы на рабочем месте. Что же зависит от нас лично? Что мы можем сделать, говоря об эффективной работе? Эффективность – это устойчивое функционирование и динамика развития. Но пока вы устойчивости функционирования своей организации не добились, вы не в состоянии говорить об эффективности. Почему?

Что же мешает нам планировать и эффективно работать?

Первое, решение проблем по частям.

Все так делают – все. По мере их поступления. Это очень часто, это особенно в отчетный период, сегодня мы это сдадим, а вот завтра… Вот завтра при проверки показателей гос задания одного из учреждений, знаете, сколько я денег нашла неполученных? Пять миллионов семьсот тысяч. Можете себе представить, чего лишилась организация? А когда я узнала ещё и про образовательные программы, оказывалось ещё 1,5 миллиона гуляют на свободе. Которые в конце года товарищ Касьянов спишет, обнулить все равно придется, это же долг, если в этом году ты их не потратил, то на следующий год эти деньги лежат бременем. Благо не произведено, а деньги есть. Возникает дефицит.

Второе, мотивировать кнутом и пряником. Побудем в шкуре между учредителем и руководителем. Мы с вами в этой ситуации постоянно. Я хочу и нужно вот это, а учредитель требует…

Москва, например, 40-ой приказ о заработной плате руководителей. Уже все способы перепробовали, чтобы сократить зарплату руководителям. Дошли до того, что если положить конституцию и закон об образовании, положить трудовой кодекс и начать читать 40-ой приказ по Москве, ну, в регионах не везде это есть, у них не повышали, нет факта. Зарплату не повышают, обещали 8 окладов от средней по экономике. МинСоц развития написал, внести изменения в приказ 583 об оплате труда руководителей, и заменили коэффициент в 5 раз на коэффициент в 8 раз. Получили? Нет. Так что 40 приказ в регионах наступил до того, сразу не дал того, что должны были получить.

И в этом состоянии, когда у нас все время кнут, мы поворачиваемся к коллективу, меня кнутом стегают и что, я буду разбираться? Все вспоминают, когда я нарисовала таблицы в комплексе после проверки гос задания, сказала: «Все службы давайте обсудим и утвердим форматы и по ним будем внутренний учет делать». Один бухгалтер все равно выкрутился, он по кабинетам сделал инвентаризацию, но идеально. И я говорю: «А теперь по процессам разносим». Он кричит: «Как?!». «Ну, на всякий случай так».

А то все по-разному, и что бухгалтер нарисует, как ему пишет бюджетная инструкция. Мы по-своему, он по-своему, а когда идешь требовать к учредителю – должно быть так. Прокуратора проверит, и нас всех повесят. И мы также работаем со своим коллективом.

Наказывать невиновных, поощрять непричастных. Это учредитель и коллектив. Всегда в коллективе есть системная Мариванна, неважно мужчина или женщина, которая знает все. И это её сваха, это её брат, это племянник, ну прямо индийский сериал.

У нас никто не знает, что делать, все решаем по мере поступления. Кто под рукой оказался, его к ногтю, давай быстро, пошел-сделал, в пятницу перед выпускным, какая проблема возникает? Кому поехать и забрать аттестаты. Это всегда накануне, и всегда медалистов забывают. Особенно московские комплексы, на одну получат, на вторую забыли. Это ж не моя школа. Ну, что ты говоришь? Это всегда присутствует. Где это начинается?

А вы не планируете виды работы, функции? Нет. Дальше. Раз спешка, а ещё и учредитель, он сегодня посчитал, что у вас много, что вам дали и зарплату и гос задание надо перепроверить. Цифры не сошлись, больше чем он уже дал. И что начинается? Он меняет решение, вы меняете решение, они меняют решения. И мы все время меняем решения. К чему это приводит? Разделять и властвовать.

Мы все очень хотели власти, все сами. Очень часто заведующие, сколько я уже, с 2002 года, в системе, всегда они говорят: «Какой завхоз, все делает мы!» А я спрашиваю: «зачем?»

В одной школе мы эти механизмы запустили. На второй год ушли все конфликты по поводу нагрузки и зарплаты, буквально после первого же распределения тарификации. На 3 год мне говорит заведующая: «Теперь я поняла, зачем вы давали мне бюджетную смету». Это то, что мы на занятиях проходим. Говорю: «Давай начнем финансовый менеджмент осваивать и тогда все будет прекрасно». Так как в Москве 10 пятниц на неделе, у нас комплексы начались, поэтому завершающий этап с планированием массовый эффект не получил. Но отдельные элементы, инвентаризацию, очень многие, наши слушатели использовали. Потому что все время ходим, наступаем на одни и те же грабли. Уже было, но мы забыли. Мы же не анализуируем, хоть и знаем, что есть анализ.

Планирование – это процесс, который охватывает все. А что именно? Смотрите. Гос задание, гос услугу, гос работы, субъектов, воспитанников, дедушек, бабушек, родителей. Потому что это надо учитывать в работе – это ваши показатели. Сотрудники, трудовые отношения, субъекты хозяйствования.

И третье, должно быть распределение задач между внутренними субъектами. Хотите властвовать – дайте точную задачу, четкие полномочия, критерии и указатели. И вам не надо будет бегать ни за завхозом, ни за завучем. Но поставьте эту задачу, потому что без постановки задачи через планирование мы никогда не поймем, что мы хотим».